Toukokuun alusta lähtien Vapo-konsernin liiketoiminta on jaettu kolmeen divisioonaan, jotka ovat Energy, Grow & Care ja New Businesses. Kaikkia liiketoimintadivisioonia palvelee uusi Supply Chain Management -toiminto, joka vastaa muun muassa turvetuotannosta, logistiikasta ja ostoista. Vapon toimitusjohtaja Vesa Tempakka sanoo, että organisaatio on nyt päivitetty vastaamaan yhtiön uutta strategiaa.

– Toimintaympäristömme on voimakkaassa murroksessa. Ilmaston lämpeneminen ja sen mukanaan tuomat rajoitteet ei-uusiutuville polttoaineille, kaupungistuminen ja kasvava lähiruuan tarve yhdessä elinympäristöjen saastumisen ja monia maita vaivaavan kuivuuden kanssa ovat megatrendejä, jotka luovat meille sekä uhkia että mahdollisuuksia. Myös digitalisaatio vauhdittaa muutosta.

”Koska toiminta­ympäristömme muuttuu, myös meidän täytyy muuttua.”

– Koska toimintaympäristömme muuttuu, myös meidän täytyy muuttua. Tätä varten analysoimme ensin perusteellisesti sitä, mihin maailma on menossa ja miten se meihin vaikuttaa. Johtopäätökset näkyvät nyt strategiassamme ja Vapon uudessa rakenteessa, jolla vauhditetaan ja varmistetaan strategian toteutumista.

Uuden rakenteen keskeisenä uudistuksena Tempakka nostaa esiin Supply Chain Management -toiminnon perustamisen. Toimitusketjun kokonaisvaltaisella hallinnalla raaka-ainelähteistä asiakkaille ja toimintojen keskittämisellä konsernitasolla haetaan merkittäviä synergiaetuja. Kuten divisioonatkin, Supply Chain Management toimii maa- ja aluerajat ylittäen Suomessa, Ruotsissa ja Virossa.

Suurimmat kasvumahdollisuudet ovat Tempakan mukaan Grow & Care -divisoonassa ja etenkin sen ammattiviljelyliiketoiminnassa. Vapolla on toisaalta erittäin vahva markkinaosuus ja vahvat tuotemerkit puutarhapuolella Suomessa (Kekkilä) ja Ruotsissa (Hasselfors), ja myös näihin markkinoihin panostetaan jatkossa. Siksi Grow & Care -divisioonalla on Vapon strategiassa aivan keskeinen rooli.

– Haemme kasvua erityisesti kasvualustoista. Niiden kysyntä maailmalla kasvaa, mikä tarjoaa meille todella hyviä mahdollisuuksia. Olemme jo nyt Euroopan johtava raaka-aineen tuottaja ja tavoitteena on nostaa osuuttamme kasvualustamarkkinoilla. Tähtäämme Euroopan markkinajohtajaksi, Tempakka linjaa.

”Grow & Care -divisioonalla on Vapon strategiassa aivan keskeinen rooli. Kasvua haetaan erityisesti kasvualustoista.”

Kyse ei ole kuitenkaan pelkästään Euroopasta. Kasvihuoneviljely lisääntyy nopeasti myös Aasiassa sekä Etelä- ja Pohjois-Amerikassa, ja nämä alueet ovat nousevia vientimarkkinoita.

– Hyvin vettä pidättävien, turvepohjaisten kasvualustojen kysyntää edistää vesipula monissa maissa sekä lähiruuan kasvava kysyntä. Kasvihuoneviljelyssä resurssit saadaan tehokkaammin käyttöön ja se mahdollistaa tuotannon vähemmällä maan ja etenkin veden käytöllä. Samoin viljely on vähemmän arkaa ilmastonmuutoksen vaikutuksille, Tempakka sanoo.

Vapon vahvuutena tässä tilanteessa on vahva osaaminen ja raaka-ainevarat. Myös väylät maailmalle ovat olemassa.

– Grow & Care vie jo tällä hetkellä tuotteita 70 maahan. Jatkossa tarkoituksemme on lisätä edelleen tuotteiden jalostusastetta. Tulevaisuudessa tarvitaan esimerkiksi kasvualustoja, joita robotit pystyvät käsittelemään. Ammattiviljelijöiden kasvihuoneethan automatisoituvat kovaa vauhtia, Tempakka huomauttaa.

Kolmen tukijalan Vapo
Energy-divisioonaan on keskitetty Vapon polttoaineiden eli energiaturpeen, puuhakkeen ja pellettien myynti. Se vastaa myös energiapuun hankinnasta sekä pellettien raaka-aineen hankinnasta ja tuotannosta Suomessa. Divisioona vastaa myös konsernin lämmön, sähkön ja höyryn tuotannosta ja myynnistä sekä erilaisten digitaalisten energiapalvelujen tuottamisesta konsernin omille laitoksille ja ulkopuolisille asiakkaille. Energy-divisioonan liikevaihto on noin 280 miljoonaa euroa. Sitä johtaa Markus Hassinen.
Grow & Care -divisioonaan on keskitetty kaikki muut kuin energiaturvetuotteet eli kasvuturpeet, kasvualustat, turveraaka-aineen myynti, kompostointi, kierrätys ja eläinkuivikkeet. Divisioonan liikevaihto on noin 120 miljoonaan euroa. Sitä johtaa Juha Mäkinen.
New Businesses -divisioonan tavoitteena on luoda aivan uusia tuotteita, jotka perustuvat turpeeseen ja muihin luonnonmateriaaleihin. Divisioonassa innovaatioiden kehittäminen ja jalostaminen on Ventures-yksikön vastuulla. Kun jokin business-aihio saavuttaa kaupallistamisasteen, se siirretään omaksi liiketoiminnaksi tai liitetään johonkin olemassa olevaan divisioonaan. Divisioonan Ventures-liiketoimintayksikköä johtaa Mia Suominen ja Carbons-liiketoimintayksikköä Jaakko Myllymäki.
• Koko Vapo-konsernin yhteinen Supply Chain Management -toiminto vastaa konsernin kaikkien maiden ja yhtiöiden turvetuotannosta, logistiikkapalveluista, hankinnoista sekä ympäristö- laatu- ja työturvallisuusasioista. Supply Chain Managementia johtaa Petri Järvinen.

Energialiiketoiminnassa Vapolla on tavoitteena kasvattaa merkittävästi teollisuuden ja yhdyskuntien energiaratkaisuihin ja uusiutuvien biopolttoaineiden tarjontaan perustuvaa liiketoimintaa, joiden osuus sen liiketuloksesta on jo noin 50 prosenttia. Polttoaineina myytävän turpeen, puun ja pelletin suhteellinen osuus vähenee ja tilalle tulee osaamiseen perustuvia räätälöityjä energiaratkaisuja ja digitaalisia palveluita.

Suuri ero aikaisempaan on toimintatavan muuttuminen siten, että Energy-divisioona muodostaa yhden saumattoman liiketoimintakokonaisuuden Suomen, Ruotsin ja Viron kotimarkkinoilla, kun aikaisemmin jokaisessa maassa toimivat erilliset yhtiöt.

– Tässä liiketoiminnassa haemme ennen kaikkea pitkiä asiakassuhteita ja parempaa kannattavuutta, Tempakka toteaa.

”Vapo on sitoutunut pitämään huolta energiaturve­asiakkaistaan pitkälle 2030­-luvulle.”

Energiaturvettakaan Vapo ei ole unohtamassa. Tempakka painottaa sitä, että turpeella on vielä pitkään suuri merkitys niin Vapolle kuin laajemminkin polttoaineena. Hän muotoilee asian niin, että turve on paras siirtymävaiheen polttoaine matkalla kohti hiilineutraalia energiatulevaisuutta.

– Turpeella on tärkeä merkitys huoltovarmuuden ylläpitäjänä, koska se kestää varastoimista. Viime talvena turpeen merkitys tuli osoitetuksi konkreettisesti. Se pelasti monen kaupungin talven energiahuollon.

Vapo on sitoutunut pitämään huolta energiaturveasiakkaistaan pitkälle 2030-luvulle, ja energiaturpeen merkitys näkyy kesän tavoitteissakin. Tempakan mukaan Vapo haluaa tuottaa tänäkin vuonna mahdollisimman paljon hyvälaatuista energiaturvetta.

Hän toteaa kuitenkin, että pitkällä aikavälillä turpeen painoarvo polttoainemarkkinoilla tulee laskemaan. Tähän Vapokin valmistautuu.

– Emme voi jäädä liian kiinni tiettyyn polttoaineeseen, hän perustelee.

Suuret odotukset Vapo on ladannut New Businesses -divisioonaan, jossa kehitetään uusia tuotteita turpeesta ja muista luonnonmateriaaleista. Kuituliiketoiminta on saavuttanut kaupallistamisasteen ja siirretty osaksi Grow & Care -divisioonaa. Turveraaka-aineesta aktiivihiiltä jalostavassa Carbons-liiketoiminnassa odotetaan puolestaan päätöstä ensimmäisen tehtaan rakentamisesta.

– Kuituliiketoiminta sopii osaksi Grow & Care -divisioonaa, koska sen ensimmäiset tuotteet liittyvät pääasiassa kasvattamiseen. Tosin monia muitakin käyttökohteita turveikuidulle on, Tempakka kertoo.

Carbons-liiketoiminnan tilanteesta hän paljastaa sen, että mahdollinen investointipäätös on luvassa kesän jälkeen.

– Olemme hakeneet ympäristölupaa kolmelle paikkakunnalle. Teemme myös vielä testejä tehdastoimittajaehdokkaiden kanssa ja keskustelemme jakelukanavista.
Kuituliiketoiminta ja aktiivihiilen jalostaminen eivät ole ainoita selvityksen alla olevia aihioita. Tempakan mukaan pelkästään turve tarjoaa paljon kiinnostavia mahdollisuuksia.

– Haaste on löytää ja kehittää tuotteita, joissa on potentiaalia kaupallistamiseen. Meillä on periaatteena lähteä hyvin varhaisessa vaiheessa asiakkaiden luokse selvittämään heidän kiinnostustaan, ja jatkaa testaamista heidän kanssaan. Hirveän pitkälle asioita ei kannata omassa kammiossa viedä, hän selvittää.

Vapon muutoksessa ei ole kyse pelkästään toimintojen ryhmittelystä uudelleen tai uusista tuotteista. Suunta on kohti uutta toimintatapaa, jossa asioita tehdään entistä enemmän yhdessä asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden kanssa. Tähän liittyy halu kasvaa aidosti kansainväliseksi yhtiöksi ja hyödyntää digitalisaation mahdollisuuksia.

Kansainvälisyys on asia, joka nousee toistuvasti esiin Tempakan puhuessa Vapon tulevaisuudesta. Se koskee hänen mukaansa kaikkia divisioonia ja toimintoja. Kyse on niin asiakkaista kuin omasta toiminnasta.

– Suomi on yksinään niin pieni markkina-alue, ettei kasvua voi laskea pelkästään sen varaan. Toisaalta tekemisemme täytyy kansainvälistyä, jotta pystymme toimimaan sujuvasti Suomessa, Ruotsissa ja Virossa. Meillä pitää olla myös valmiutta löytää parhaat mahdolliset yhteistyökumppanit eivätkä ne läheskään aina löydy Suomesta.

 

Mahdollisuudet menestyä maailmalla Tempakka arvioi hyviksi. Lähtökohdat ovat hänen mielestään kunnossa, sillä Vapolla on hyviä tuotteita tarjottavaksi maailmanmarkkinoille. Lisäksi yrityksestä löytyy osaamista ja sillä on käytössään hyvät raaka-ainevarat.

– Nyt meidän on vain osattava tuoda esiin omaa osaamisemme ja viedä tuotteemme ja palvelumme maailmalle. Samoin on pystyttävä löytämään oikeat yhteistyökumppanit ja tiedettävä, milloin kannattaa tehdä itse ja milloin yhteistyökumppanin kanssa. Se vaatii kokemusta, Tempakka linjaa.

Tätä kokemusta Vapoon on haettu lisää rekrytoimalla. Viimeksi Petri Järvinen tuli Supply Chain Managementin johtajaksi. Jarmo Santala aloittaa elokuun alussa Vapon talousjohtajana. Järvinen siirtyi Vapoon Coop Sweden AB:stä, jossa hänen vastuullaan olivat koko yhtiön supply chain-, logistiikka- ja laatutoiminnot. Santala oli aikaisemmin Ahlström-Munksjön Group Controller.

– Molemmat tuovat mukanaan oman alansa kokemusta ja ymmärrystä maan rajat ylittävistä toiminnoista. Minusta yrityksessä pitää olla hyvä tasapaino uutta ja vanhaa. Vapolla on pitkät perinteet, joita arvostan ja joista kannattaa pitää kiinni. Mutta tarvitaan myös uusia ideoita ja näkemyksiä.

Kiinnostus Vapossa tarjolla oleviin tehtäviin on Tempakan mukaan ollut suurta. Hän sanoo, että yhtiön palvelukseen on haluttu tulla.

– Ihmisiä kiinnostaa se, mihin Vapo on menossa, ja muutos, jota olemme tekemässä. He uskovat tarinaamme, siihen että strateginen muutos on vietävissä lävitse.

Vesa Tempakan mukaan Vapon pääkonttori pysyy Jyväskylässä, vaikka yhtiö uudistuukin.
– Itsellänikin on siellä toinen työpiste, hän sanoo.

Digitalisaatio ja sen tarjoamien mahdollisuuksien hyödyntäminen on toinen asia, jonka Tempakka nostaa esiin.

Näkyvä osoitus tästä kehityksestä on Vantaan Tikkurilassa sijaitseva ympärivuorokautisesti toimiva käyttökeskus, josta operoidaan sekä Vapon omia että asiakkaiden voima- ja lämpölaitoksia. Se on kuitenkin vain osa yhtiön digitalisaatiota.

– Mietimme ja etsimme jatkuvasti keinoja, joilla voimme auttaa asiakkaitamme uuden teknologian avulla. Se tarjoaa esimerkiksi energiapuolella mahdollisuuksia automaattiseen varastojen hallintaan ja tuotteiden analysointiin.

– Toinen yhtä tärkeä puoli on omien toimintojen automatisointi. Tavoitteenamme on siirtää rutiininomaisten asioiden tekemistä mahdollisimman paljon koneille. Näin voimme vapauttaa ihmisten aikaa ja energiaa työhön, josta syntyy todellista lisäarvoa.

– Mahdollisuuksia on paljon ja tässä pyrimme katsomaan asioita koko konsernin näkökulmasta. Tämä on myös yksi niistä asioista, joita teemme yhteistyökumppanien kanssa. Kaikkea ei voi eikä kannata tehdä yksin, etenkin kun kyseessä on alue, joka kehittyy ja muuttuu todella nopeasti.

Vapon tavoittelema kasvu vaatii investointeja. Tähän on Tempakan mukaan valmistauduttu.

– Olemme myyneet rönsyjä pois, parantaneet varastojen hallintaa ja panostaneet toiminnan kannattavuuteen. Viime syksynä aloitimme projektin myydäksemme maat, joita emme tarvitse turvetuotannossa.

Toimenpiteiden seurauksena tasetta on saatu kevennettyä ja nettovelkaisuutta pienenemään. Käyttökatteen ja nettovelan suhde on kehittynyt hyvään suuntaan.

– Terve taserakenne antaa meille vapauksia tehdä asioita. Toki tehtävää riittää vielä, sillä haluamme tuottaa myös omistajillemme nykyistä enemmän omistaja-arvoa, Tempakka sanoo.

”Kaikkea ei tarvitse välttämättä omistaa tai tehdä itse.”

Hän huomauttaa vielä, että kaikkea ei tarvitse välttämättä omistaa tai tehdä itse. Tästä hänen mukaansa hyvä esimerkki on OP-ryhmän kanssa perustettava rahasto, jonka tarkoitus on osallistua aktiivisesti teollisuuden, kaupunkien ja kuntien energiakumppanina lämpölaitosinvestointeihin. OP-ryhmä omistaa perustettavasta Vapo Lämpövoima Ky:stä 80,1 prosenttia, mutta käytännön operatiivinen toiminta on Vapo-konsernin vastuulla.

– Tämä on hyvä esimerkki siitä, että haluamme olla avoimia erilaisille rakenteille ja siinäkin suhteessa ajan hermolla. Olennaista on oikeiden kumppaneiden löytäminen.

Asiakas on keskiössä
Asiakkaiden palveluun Vapon toimintarakenteen muutoksella ei ole juuri vaikutuksia. Se ei vaikuta yhtiön juridisiin rakenteisiin, ja päivittäinen toiminta ja asiakassuhteet pysyvät ennallaan.
Toimitusjohtaja Vesa Tempakan mukaan tavoitteena on, että asiakkaalle päin muutokset näkyvät ainoastaan toiminnan tehostumisena ja palvelun parantumisena.
– Tähän pyrimme muun muassa ottamalla asiakkaita entistä enemmän mukaan kehittämään ja testaamaan uusia palveluja ja liiketoimintoja. Nimenomaan asiakkaathan ovat tämän muutoksen keskiössä. Energiapuolella pidämme myös kiinni siitä, että asiakkaiden kanssa tekemisissä olevilla henkilöillämme säilyy kokonaisvastuu ja -tietämys asiakkaan polttoaineista. Tästä edellisessä toimintamallin uudistuksessa käyttöönotettu periaate on saanut osakseen paljon kiitosta, hän sanoo.

Teksti Ismo Myllylä
Kuvitus Emmi-Riikka Vartiainen
Kuva Tero Ikäheimonen

Kirjoittaja: polte

Numero: 2/2018